Autorité et autonomie : le courage de trancher
Il y a des phrases qu'on répète jusqu'à ne plus les entendre.
« Il faut faire monter ses collaborateurs en autonomie. »
Belle intention, noble même, sauf quand elle devient un paravent., un alibi, une façon élégante de ne plus assumer ce qu'un patron est payé pour faire : décider, cadrer, trancher.
An fil des années, j'ai vu ce phénomène s'installer progressivement dans les entreprises.
D'abord chez les jeunes managers, formés à la bienveillance avant d'avoir appris à diriger, puis chez les plus anciens, gagnés par la peur de passer pour des ringards vieux jeu et autoritaires.
Aujourd'hui, c'est une épidémie silencieuse.
Et les dégâts sont là, réels, mesurables.
Ce vide que personne ne veut nommer
Quand un manager n'exerce plus son autorité, quelque chose se produit, et c’est toujours la même chose.
Un vide.
Et ce vide ne reste pas vide longtemps.
La Nature en a horreur et il se remplit, qui par le plus ancien, qui par le plus bavard, par le plus conflictuel, ou par celui qui a le moins de scrupules et le plus d'ambition personnelle.
J'ai observé ce mécanisme de nombreuses fois, dans le bâtiment, dans l'hôtellerie, dans les services, dans le secteur public également.
Un chef d'équipe à Saint-Paul avait bravement décidé de « faire confiance ».
Il ne validait plus rien, laissait chacun s'organiser comme il l’entendait.
En apparence, ça fonctionnait plutôt bien, mais en réalité, deux clans s'étaient formés de façon « sauvage ».
Il y avait ceux qui suivaient le plus ancien du groupe et ceux qui résistaient à ce mouvement.
Le chef d'équipe, lui, assistait aux tensions et voyait voler les SCUD sans comprendre d'où ils venaient.
Il m'a appelé au secours, avant que son Titanic ne sombre vraiment, en affirmant: « je ne comprends pas, je n'ai rien fait ».
Exactement. Il n'avait rien fait et c’était là son tort, que nous avons dû laborieusement redresser.
Ce que l'autorité n'est pas
Il faut lever ici un malentendu.
L'autorité n'est pas la dureté, ni la rigidité, ni la domination.
L'étymologie de ce mot est éclairante, il vient du latin auctoritas. Racine : augere. Augmenter.
L'autorité, dans son sens profond, c'est la fonction qui fait grandir, pas celle qui écrase et encore moins celle qui humilie.
C’est celle qui « augmente » l'autre.
Un enseignant qui tient sa classe exerce une autorité, pas pour se faire craindre mais pour créer les conditions dans lesquelles chacun peut apprendre.
Un entraîneur qui fixe un cadre exerce une autorité, pas pour brider ses joueurs mais plutôt pour leur permettre de progresser.
Un manager, c'est pareil.
L'autorité donne le cadre.
L'autonomie permet d'évoluer à l'intérieur de ce cadre.
L'une sans l'autre produit soit le chaos, soit la sclérose.
Le mensonge de l'autonomie sans cadre
Je vais être direct.
L'autonomie sans cadre n'existe pas.
Ce qu'on appelle alors ainsi, c'est de l'abandon déguisé en modernité.
Un collaborateur ne peut pas être autonome s'il ne sait pas où sont les murs, s'il ne connaît pas les limites, s'il ne sait pas ce qui est attendu de lui, ni comment il sera évalué.
L'autonomie, c'est la capacité de se diriger soi-même en respectant des règles qu'on comprend et qu'on juge utiles.
Deux expressions comptent particulièrement ici: comprendre et juger utiles.
Comment pourriez-vous comprendre des règles qu'on ne vous a jamais expliquées ? Comment juger utiles des règles qui n'existent pas?
C'est une véritable impasse logique.
Et pourtant, la mode actuelle y propulse des managers, plus nombreux chaque jour.
Ce qu'on demande vraiment à un manager
Un manager porte trois responsabilités principales.
Elles se superposent et ne sont pas négociables. Elles ne se remplacent pas l'une par l'autre.
Les voici :
Donneur d'ordres.
Fixer le cap, assigner., vérifier.
C'est la fonction la moins glamour.
Celle dont on voudrait nous débarrasser au nom de la sacrosainte « bienveillance ».
Donneur de ressources.
Fournir les moyens, l’aide experte, les outils, le temps, les informations nécessaires
.
Donneur de sens.
Expliquer le pourquoi, relier l'action quotidienne à une vision plus large.
La quête effrénée d'autonomie conduit souvent à oublier la première.
Si on cède à cette mode, on devient alors un facilitateur, un accompagnateur, un coach sans mandat.
Mais qui décide, alors ?
Personne, et c'est précisément le problème.
Les dégâts, concrètement
Parlons des conséquences, pas en théorie, en pratique.
Des réunions interminables où aucune décision n'est prise, des projets qui s'enlisent parce que personne n'ose trancher, des collaborateurs épuisés à essayer de deviner ce qu'on attend d'eux, des conflits qui couvent faute de limites posées.
Parmi d'autres, j'ai accompagné un jour une directrice d'établissement à La Possession.
Se rappelant ses cours de management, en bonne élève, elle avait adopté une posture ultra-délégative.
Chaque décision, micro ou macro, était discutée en équipe.
Chaque règle était négociée.
Résultats : il fallait en moyenne trois mois de réunions pour valider un simple planning.
Une équipe fracturée en deux camps, et une directrice épuisée, convaincue à la longue d'être une mauvaise manager.
En réalité, elle n'était pas mauvaise, elle avait simplement oublié qu'un « patron » doit parfois décider seul.
Que l'autorité n'est pas un gros mot et qu'assumer cette position, ce n'est pas écraser les autres.
Le courage de trancher
Voici ce que je dis souvent à mes clients, non pas pour les choquer mais parce que c'est une vérité première:
Si vous voulez être aimé de tous, ne devenez pas manager, faites autre chose.
Un manager prend des décisions impopulaires, il annonce parfois des nouvelles désagréables, il sait recadrer quand c'est nécessaire, il dit non, parfois le coeur en miettes, et il assume.
Ce courage, il ne s'apprend pas dans les livres, il se travaille, en coaching, en introspection, en acceptant de déplaire.
J'ai accompagné jadis un directeur à Saint-Denis, il devait restructurer son service.
Cinq personnes étaient concernées.
Epouvanté par le rôle ingrat qu’il devait endosser, il a repoussé la décision pendant six semaines.
Chaque nuit, il ne dormait pas et chaque matin, il espérait que le problème se règlerait tout seul.
Et bien sûr, ce ne fut pas le cas...
Le jour où il a dû annoncer sa décision, sa voix tremblotait, ses mains aussi, mais il l'a fait.
Trois mois plus tard, l'équipe tournait. Bien entendu, personne ne lui a dit merci mais personne non plus ne lui en a voulu, mais les résultats étaient là.
C'est ça, l'autorité, pas la certitude ni l'assurance mais le courage de faire ce qui doit être fait, même quand ça coûte.
Nuancer, toujours nuancer
Ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit, je ne dis pas qu'il faut revenir au management autoritaire d'autrefois.
Ce serait une erreur, une faute même.
L'autorité sans autonomie produit de la soumission, pas de l'engagement.
Des collaborateurs qui exécutent sans réfléchir, qui attendent qu'on leur dise quoi faire, qui ne prennent jamais d'initiative.
J'ai vu ça aussi.
Un directeur d'agence bancaire à Saint-Pierre, véritable cas d’école, contrôlait tout, chaque courrier, chaque email, chaque appel.
Son équipe était certes relativement efficace mais éteinte. Aucune proposition. Aucune idée. Aucune initiative.
Le travail qu’il a fallu abattre pour le faire rentrer dans le 21ème siècle du management !
L'autorité sans autonomie, c'est la sclérose. L'autonomie sans autorité, c'est le chaos.
Le juste équilibre se construit pas à pas avec du temps, des erreurs et des ajustements entre ces deux pôles.
Deux lectures que je recommande.
Sur Skill Connection, j'ai trouvé une analyse juste sur la distinction entre pouvoir et autorité.
Mais elle passe sous silence une réalité : la fatigue.
Exercer son autorité coûte de l'énergie.
Un manager épuisé n'a plus vraiment les ressources pour tenir son cadre, il laisse couler. Ca, je l'ai vu trop souvent.
Sur Management et RSE, l'analogie avec l'éducation des enfants est intéressante.
Mais elle sous-estime une différence fondamentale : un manager n'a pas l'amour inconditionnel d'un parent pour tenir dans les moments difficiles.
Sa légitimité se construit autrement, par des décisions justes, par des actes posés au bon moment.
Le rôle du coach
Mon métier de coach professionnel, c'est c’est bien plus aider que donner des recettes ou d’émettre des jugements.
J'accompagne des managers depuis bientôt vingt ans sur cette île, je les aide à chausser les bonnes lunettes pour les aider à voir ce qui échappe à leur vue, leurs contradictions, leurs peurs, leurs évitements divers et variés.
L'un d'eux m'a dit un jour: « je ne supporte pas les conflits ».
Nous avons travaillé ensemble là-dessus.
Pas pour qu'il devienne un conflictuel dans l’âme, mais pour qu'il cesse d'éviter aussi soigneusement les conversations et les situations difficiles mais nécessaires.
Ça a pris un peu de temps, mais nous y sommes arrivés.
Le coaching professionnel à La Réunion que je pratique vise cet équilibre. Aider le manager à trouver sa juste place, ni trop loin, ni trop près.
Je crois bien plus au travail patient, à la lucidité, au courage d'affronter ses propres contradictions qu’aux transformations spectaculaires.
Un coach professionnel pour managers aide à prendre du recul, à identifier les schémas répétitifs, à ajuster la posture.
La vraie question
Autorité et autonomie ne s'opposent pas, elles se complètent.
L'une donne le cadre, l'autre permet d'évoluer dedans en sécurité.
L'une rassure, l'autre responsabilise.
Le manager qui réussit cet équilibre ne se contente pas de diriger, il fait grandir, non pas en laissant seul.ou en contrôlant, mais en marchant à côté.
Le courage de trancher n'est pas l'opposé de la bienveillance, c'en est parfois la forme la plus exigeante.
Questions qu'on me pose souvent
L'autonomie, c'est l'absence de contrôle ?
Non. C'est un contrôle sur les résultats, pas sur chaque geste.
Comment être bienveillant sans être faible ?
La bienveillance n'est pas l'absence de limites.
C'est poser des limites avec respect.
Un manager doit-il être disponible tout le temps ?
Non.
La disponibilité permanente crée la dépendance.
Même si ça coûte parfois, il faut savoir se mettre à l’écart.
Le coaching aide vraiment ?
Oui, mais seulement quand le manager est prêt à se regarder en face.
Sinon, c'est du temps perdu.
Je pose systématiquement ce cadre dès le premier rendez-vous.
Pour creuser un peu
Manager Go propose des repères utiles sur l'autorité managériale. Ti-Coaching explore le coaching comme chemin vers l'autonomie. Coach Bruxelles distingue avec finesse autorité et pouvoir.
Et vous ? Dans votre équipe, qui décide vraiment ? Posez-vous la question. La réponse pourrait vous surprendre.
Contactez-moi pour échanger
Auteur : Jean-Noël BRUERE
COACH REUNION CONSULTING 2026
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